Tænk som en startup eller bliv disrupted. Mantraet om, at etablerede virksomheder i dag er kolosser på lerfødder, bliver gentaget så ofte, at man må være et fjols, hvis man ikke tror på det. Men noget skurrer.

Det er ikke nyt, at virksomheder skal omstille sig. Hvis vi blot ser tilbage på de seneste 30 år, er mange brancher omlagt til højteknologi. Det har kostet nogle virksomheder livet, mens andre er lykkes. Det er old news, at det kræver visionær ledelse og et skarpt strategisk blik for forandringer i omverdenen at drive virksomheder, der holder over tid. Det nye i dag er hastigheden, hvormed det teknologiske mulighedsrum udvikler sig.

Hvordan orienterer vi os som etableret virksomhed i det enorme mulighedsrum? Et ofte fremhævet svar er at agere som en startup. Se hvordan det gik med Kodak, Blockbuster og Nokia. De samme eksempler bliver trukket frem igen og igen for at understrege pointen om, at startups og nye teknologier kan vælte selv de mest etablerede spillere.

Det svar vil jeg anbefale at være skeptisk overfor. Langt flertallet af startups dør. Uanset om de får finansiering, er der uendeligt langt fra ide til skalering og derfra til rentabel forretning. Det er et mareridt at implementere startup-kultur i en voksen virksomhed, og potentielt temmelig risikabelt for kerneforretningen.

Et andet populært svar er innovation labs. Med få undtagelser er juryen stadig ude omkring, hvorvidt labs kan indfri forventningerne. Det bliver spændende at se, om der kommer reel evidens for, at labs er i stand til at transformere nuværende kerneforretninger til nye, der er robuste og bæredygtige nok til at klare de næste mange års forventede hastige teknologiske forandring. Det forudsætter, at kerneforretningen kan oversætte eller gribe både produktudvikling, processer, organisering og kultur. Ikke nogen triviel øvelse.

Man kunne også vende det om. IBM bliver ofte nævnt blandt dem, der ikke kunne overleve. Men reelt har IBM skabt en ny, markant position.

Etablerede virksomheder er nemlig potentielt fantastisk godt rustet til at være innovative. De har viden, produkter, marked og ressourcer – altså en platform. Hvad skal til for at lykkes på de betingelser?

Først og fremmest et kontinuerligt teknologisk fokus i ledelsen. Ledelser i dag skal bestå af mennesker, der kan tænke i nye, teknologiske baner. ”Futurecasting” hedder en disciplin, hvor vi forestiller os forskellige forretningsmæssigt interessante fremtider og derfra undersøger, hvad der skal til, for at disse bliver en realitet. En ægte interesse for teknologi er forudsætningen for at kunne identificere det relevante i oceanet af potentielle muligheder.

Dernæst en metodik til at øge den etablerede virksomheds agilitet. For så langt har de ret, dem der argumenterer for, at man skal agere som en startup. Der florerer mange gode ideer i de etablerede virksomheder. Hvordan bliver de fanget op, vurderet og søsat som strategiske initiativer?

Det er hjælpsomt med et nuanceret sprog til at tale om, hvordan vi indarbejder innovation og teknologi i kerneforretningen. Fremsynede ledere kan med fordel bruge ferien på at fordybe sig i bøgerne Zone to win (Geoffry Moore) og The Corporate Startup (Tendayi Viki). Etablerede virksomheder kan ganske vist godt være kolosser, men det med lerfødderne er blot et postulat.