Digital er på alles læber. Hvad skal vi gøre for at være på forkant? Hvordan sikrer vi, at vores organisation er digital nok? Hvordan kan vi tilbyde produkter og services, der er bedre end konkurrenternes. Hvorfor er vores time to market så langsom? Hvorfor kan vi ikke få mere ud af budgetterne?

Jobbet som digitalchef er vanvittigt interessant, fordi rollen og digital i det hele taget, er kampplads for, hvordan virksomheder skal lykkes i fremtiden.

I mange virksomheder er der et enormt forventningspres på digitalchefen, som kan være klemt mellem varierende grad af engagement fra top-level management, business units og egen afdeling, for slet ikke at tale om fra kundernes side. Det kræver faglig spændvidde at påtage sig den stilling i dag. Plus en stærk og nysgerrig personlighed, der formår at række ud og tage en hel virksomheds mange forretningskritiske processer ombord. Gode kommunikationsevner er ikke bare et plus. Det er et must.

Som digital rådgiver hører jeg ofte digitalchefer tale om mindst ét af nedenstående 12 emner:

* Top-level management har ikke tilstrækkelig interesse i digital / Top-level management har et enormt fokus på digital.

* Hvordan skal jeg lykkes med at gøre hele virksomheden digital?

* Jeg er ansat til at forvalte digital i en virksomhed, hvor digital er en afdeling eller business unit. Men digital går på tværs af alle BU’er. Jeg har vanskeligt ved at ”impacte” på tværs af organisationen, når jeg har et snævert mandat.

* Jeg er ikke et arbejdspladspolitisk geni, men for at lykkes skal jeg påvirke de andre afdelinger strategisk og kommunikativt for at opnå de mål, jeg er sat i verden for at indfri.

* Jeg skal kunne tale både det tekniske, det operationelle og det forretningsstrategiske sprog og sørge for at alle forventninger bliver indfriet på en bæredygtig og robust måde.

* Vores digitale arbejdsgange og sprog karambolerer med resten af organisationens. Vi har svært ved at skabe en fælles referenceramme.

* Vi opleves som langsomme og rigide, selvom vi kæmper for at skabe processer, der sikrer bedre time to market. Men der kommer krav fra hele organisationen, som skal prioriteres og udføres, og vi skal være sikre på, at det vi laver, er robust nok til markedet.

* Jeg skal argumentere for markante infrastrukturinvesteringer, hvis vi skal lykkes med at indfri forventningerne.

* Jeg arbejder i et felt, hvor udviklingen går afsindigt hurtigt, så jeg skal følge med og sikre, at vi hele tiden har de rigtige folk og at de folk vi har, holder sig ajour.

* Mine folk er eftertragtet i markedet, så det er svært at fastholde de bedste

* De øvrige Business Units ansætter folk, som nok er fagligt dygtige, men som ikke har en stærk digital forståelse, så det er vanskeligt at integrere digital i de andre BU’er

* Hvis en medarbejder i en BU har en digital forståelse, bliver de gjort til oraklet i den afdeling, og så bliver der truffet beslutninger, som ikke er i overensstemmelse med vores digitale strategi eller bliver udfoldet på platforme, som jeg ikke har styr på, så vi knopskyder uafbrudt.


Digitalchefer kan sikkert føje flere emner til listen. Men 12 emner må være nok på dette sted til at anskueliggøre den vanskelige – men også afsindigt spændende dagsorden – digitalchefer står med.

Den digitale værktøjskasse – omsat til organisationsudvikling
Det glade budskab til digitalchefen er: du er ikke alene! Det er udfordringer, som deles på tværs af langt de fleste virksomheder af en vis størrelse.

Det lidt mere besværlige budskab er: fordi vi er i en såkaldt emergent periode, hvor vi er i gang med at finde løsninger på nye problemstillinger, er der ingen best practice. De løsninger, som er at finde i en del management og tech-litteratur, stammer ofte fra start-ups og kan derfor ikke oversættes direkte til en corporate kontekst. Etablerede virksomheder, som arbejder med, hvordan organisationen skal blive mere digital, er i gang med eksperimenter. Her er rigtigt meget at lære gennem erfaringsudveksling.

Men når alt kommer til alt, så er hver virksomhed indrettet forskelligt, både hvad angår struktur og kultur. Det fordrer at man som digitalchef – sammen med top-level og BU’er og medarbejdere – finder en gangbar udviklingsvej. Kompetencerne til at ideudvikle, prototype, teste, tilpasse og teste igen er nogle af de bedste greb til organisationsudvikling, når vi ikke på forhånd kender løsningen. Det er metoder, en del digitale folk kender fra User Experience-feltet, og som vi har gode erfaringer med at omsætte til organisationsudvikling. Det kræver samtale, kommunikation, villighed til at eksperimentere og lære af eksperimenterne.

For alt i verden må den proces ikke foregå uden pivskarpt fokus på forretning. Men for alt i verden må den samtale heller ikke blive undermineret af hverdagens to-dos.